Работа маркетингового подразделения в условиях кризиса. Как организовать

Сегодня в одном разговоре поднялась тема работы отдела маркетинга в данный момент, в условиях кризиса. А именно, системности этой работы.

Предположим, в прошлом году некий условный отдел маркетинга раз в месяц проводил сравнение цен, раз в два месяца замерял емкость и доли рынка, с какой-то периодичностью делал анализ и прогноз продаж, реализовывал маркетинговые мероприятия и занимался всей остальной деятельностью в соответствии с маркетинговым планом компании, который, в свою очередь, согласован с текущими планами предприятия и стратегией развития.

И тут наступает кризис. Не то, чтобы совсем неожиданно, ведь, по большому счету, все были в курсе. Но и не то, чтобы предприятие было готово к  наступлению кризиса. Полагаю, что в большинстве случаев, даже несмотря на имеющуюся информацию, превентивных мер никто не принял.

И наш отдел маркетинга сталкивается с тем, что плановые аналитические работы надо проводить в несколько раз чаще, чтобы успевать за темпом изменений внешней среды. Маркетинговые мероприятия надо как минимум пересмотреть, с учетом изменившихся потребительских предпочтений. А помимо плановых заданий, сверху ставится масса оперативных задач, которые тоже срочные и важные. И ни о какой согласованности с планами и стратегией предприятия речи уже не идет, все планы и стратегии утратили свою актуальность. Соответственно, на маркетинг ложится задача, как минимум, по информационно-аналитической поддержке разработки новых планов и новой стратегии. И хорошо, если маркетинговое подразделение в полном составе, а ведь, возможно, что часть отдела сократили осенью, в первой реакции на начинающийся кризис.

Ситуация, прямо скажем, непростая. Самое забавное, что в этой ситуации в выигрыше оказываются те маркетинговые подразделения, которые до кризиса работали не системно, в режиме выполнения отдельных, не структурированных задач. У них система работы не изменилась. Хотя, может быть объем работ увеличился.

Но, вернемся к нашему отделу маркетинга. Что делать в сложившейся ситуации? Фактически, перед руководителем подразделения стоит задача распределения ограниченных ресурсов (рабочее время сотрудников, их специализация и профессиональные навыки) на решение круга задач, которые требуют ресурсов больше, чем имеется в наличии. Вариант привлечения дополнительных ресурсов (найм сотрудников) крайне маловероятен, так как финансовые средства предприятия тоже ограничены.

Для решения данной задачи можно использовать два метода:

• расстановка приоритетов, то есть ранжирование задач по степени их значимости, важности, и
• повышение эффективности использования ресурсов (в нашем случае — эффективности труда).

Да, очевидно, часть задач либо не будет выполнена вообще, либо будет выполнена в ненадлежащем качестве. К этому надо быть готовым изначально, и сделать так, чтобы в эту невыполненную часть вошли наименее значимые задачи.

О критериях приоритетности тех или иных задач весьма сложно говорить «в общем», так как на каждом предприятии они индивидуальны, но, как один из вариантов, можно порекомендовать оценку последствий невыполнения той или иной задачи со стратегической точки зрения. Так, незнание, предположим, изменившихся потребительских предпочтений может привести к гораздо более серьезным последствиям, чем откровенно плохо организованное участие в региональной выставке.

Про повышение эффективности труда сказано так много общих слов, что повторяться явно бессмысленно. Конкретика же в каждом отделе маркетинга своя. Но некоторые действия имеет смысл предпринять в любом случае. А именно:

• проанализировать все рабочие процессы внутри отдела на предмет возможной оптимизации / автоматизации

К примеру, не высчитывать каждый раз значения для одной и той же таблицы на калькуляторе, а прописать в ней формулы, чтобы из «ручного труда» осталось только вносить новые исходные данные.

• внедрить в работу сотрудников хотя бы отдельные элементы управления временем

Только именно управления временем, а не создания дополнительного документа «план на день». Возможно, придется каждое утро проверять планы на день подчиненных на соответствие приоритетным задачам, и несколько раз в день контролировать их выполнение, а также траты времени. Но это окупится сторицей, как только сотрудники привыкнут планировать свое время и посвящать его действительно работе, а не перекурам, общению и интернет-активности не относящейся к служебным обязанностям.

Что получается в итоге? Отдел маркетинга действует эффективнее, и выполняет максимальный для себя, либо близкий к максимальному, объем работ. В него входят наиболее приоритетные для предприятия задачи. Часть задач все-равно остается нерешенной, но значимого влияния на деятельность предприятия и долгосрочные прогнозы это не оказывает.
Коллеги, что можете добавить? Каковы ваши рецепты изменения работы маркетингового подразделения, чтобы эта работа соответствовала нынешним условиям? Приглашаю к обсуждению.